Ngày đăng: 12:00:00 27-07-2022
Đầu thế kỷ XX, lý thuyết “Quản lý theo khoa học” của Ph. W. Tay-lo được coi là mở đầu của khoa học quản lý hay quản trị hiện đại ở Mỹ và trên thế giới. Cùng với Ph. W. Tay-lo, Hen-ri Phay-on (1841 – 1925) được thừa nhận là nhà đồng sáng lập ra khoa học quản lý hiện đại và đã đưa khả năng áp dụng tới các loại hình tổ chức khác. Từ đó đến nay lãnh đạo là một chủ đề được các học giả trên thế giới nghiên cứu đào sâu rất nhiều, tuy nhiên, chủ đề này vẫn tiếp tục có sức thu hút với các nhà nghiên cứu của thế hệ sau.
Lãnh đạo là một yếu tố thiết yếu trong mọi tổ chức, hành vi lãnh đạo góp phần đáng kể vào thành công hay thất bại, hưng thịnh hay suy tàn trong một tổ chức. Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng, tính cách và hành vi của nhà lãnh đạo sẽ là yếu tố dẫn dắt, tạo niềm tin nơi nhân viên, là yếu tố quyết định đến sự hài lòng và cam kết với tổ chức lâu dài của họ, đặc biệt là trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ nơi mà hình ảnh, hành vi của lãnh đạo thể hiện rất rõ qua từng chính sách, từng chế độ đãi ngộ, từng phương án ra quyết định có liên hệ trực tiếp với nhân viên.
Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự cam kết với tổ chức của nhân viên phụ thuộc vào sự hài lòng của họ. Nhưng sự hài lòng đó không phải lúc nào cũng mang yếu tố điều kiện và vật chất mà có cả yếu tố tinh thần và các mối quan hệ mà đặc biệt là mối quan hệ giao tiếp với lãnh đạo. Khi hành vi và nhân cách của một lãnh đạo được nhân viên của họ ngưỡng mộ và thậm chí là thần tượng thì lòng trung thành của nhân viên sẽ đến mức gần như tuyệt đối và có thể sẽ xem nhẹ các yếu tố lợi ích khác. Chứng minh điều này qua các nhân vật lịch sử dân tộc Việt Nam cận đại như Chủ tịch Hồ Chí Minh, Đại tướng Võ Nguyên Giáp…lãnh đạo cả dân tộc Việt nam chỉ bằng lý tưởng và sự phản chiếu hình ảnh nhân cách cá nhân.
Theo Riketta (2008), ông cho rằng sự hài lòng có liên quan đến năng suất, giữ chân những nhân viên chất lượng và cũng là lợi thế về chiến lược cho các tổ chức. Sự hài lòng của nhân viên tạo ra động lực thúc đẩy năng suất và điều này dẫn đến chất lượng dịch vụ được nâng cao tại các doanh nghiệp. Là một trong những người đầu tiên nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên, Frederick Taylor (1911) cho thấy rằng năng suất sẽ được nâng cao khi tất cả các nhân viên được tạo động lực làm việc. Trong lý thuyết quản trị của mình, ông đã thấy rằng nếu nhân viên không có hoặc không đủ sự hài lòng thì năng suất sẽ thấp dẫn đến thu nhập thấp và dần dà sẻ từ bỏ, kết quả cuối cùng là sự thất bại của doanh nghiệp. Barbara A. Trautlein (2013) là một nhà tư vấn dày dặn kinh nghiệm chuyên về huấn luyện các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ cho biết: nắm bắt được xu hướng phát triển của thời đại là chìa khóa thành công cho bất kỳ doanh nghiệp nào. Tuy nhiên, để có thể nắm bắt được xu hướng mới, đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải là những người sẵn sàng thay đổi bản thân. Ông cũng nói rằng “đội ngũ lãnh đạo của mỗi doanh nghiệp là chìa khóa quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp. Chiếc chìa khóa có thể dẫn tới thành công và sự thay đổi bền vững- Nếu đó là chiếc chìa khóa cho vào đúng ổ”.
Trong khuôn khổ một hội nghị về những giải pháp nhân sự cho doanh nghiệp diễn ra ở TP.HCM, Anphabe – doanh nghiệp tư vấn giải pháp thương hiệu nhà tuyển dụng và nguồn nhân lực, đã công bố báo cáo về kết quả khảo sát “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2018 – 2019”. Cuộc khảo sát được thực hiện trên diện rộng với hơn 70.000 người đi làm có kinh nghiệm tại Việt Nam, kết hợp phỏng vấn sâu các CEO và giám đốc nhân sự từ các doanh nghiệp đầu ngành. Báo cáo đưa ra con số dự báo rất đáng báo động: tỷ lệ nhân viên dự định nghỉ việc (nói chung) có thể lên tới 23,7% trong năm 2019 từ mức 19,1% của năm 2017 và 20,5% năm 2018. Theo các nhà quản trị nhân sự, đây là “con số đáng sợ” nếu so với tỷ lệ nghỉ việc 10% cho phép một tổ chức duy trì hoạt động ổn định và có thể chuyển đổi cùng những người mới sau mỗi chu kỳ 10 năm. Trong số 23,7% những người dự định ra đi, trong đó có 2 nhóm chính: nhóm nỗ lực thấp từ bỏ với tổ chức chiếm 19,4% và nhóm nỗ lực cao nhưng vẫn ra đi chiếm 4,3%. Con số 4,3% thoạt nhìn, người ta dễ cho rằng đây là một tỷ lệ không đáng lo ngại. Nhưng không phải vậy. Các phân tích sâu đã cho thấy đây là một thất thoát thực sự đáng tiếc cho doanh nghiệp bởi họ thuộc nhóm có năng lực và chịu nỗ lực. Theo Anphabe, đầu tiên, chi phí tuyển dụng một người mới thay thế mất ít nhất 15-20% lương năm của vị trí tuyển dụng. Còn theo nghiên cứu của Tổ chức quản trị nhân sự quốc tế SHRM (Society for Human Resource Management), việc tiếp nhận và đào tạo nhân viên mới cho quen việc phải mất 50-60% lương năm của nhân viên. Và để đào tạo, phát triển người mới đạt được ngưỡng hiệu suất cao, cộng những thất thoát kiến thức, mức nỗ lực cao của người cũ, những mối quan hệ mất đi, thất thoát năng suất trong giai đoạn người cũ nghỉ mà chưa tìm được người mới…, tổng các chi phí có thể lên đến vài năm lương của người ra đi hoặc nhiều hơn. Và nếu cứ để tỷ lệ ra đi của nhóm người này tăng thêm thì sẽ dẫn tới sự gia tăng chi phí và thất thoát rất nặng nề cho doanh nghiệp. Người muốn ở lại thì không giỏi còn người giỏi thì không muốn ở lại, đó là một thực trạng đáng báo động. Phải chăng kỹ năng quản lý nhân sự của các lãnh đạo doanh nghiệp Việt đang có vấn đề?
Những tiến bộ trong công nghệ, sự cạnh tranh gay gắt, những thay đổi tiến bộ về hình thức và chức năng quản trị của các tổ chức xuyên suốt trong nhiều thập kỷ, đã nâng cao tầm quan trọng của đổi mới phương thức lãnh đạo và phát triển nguồn nhân lực như một cơ chế tồn tại trên thị trường. Các đặc điểm, hành vi cá nhân của lãnh đạo và môi trường tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến sự thu hút và duy trì nguồn nhân lực. Một trong những điều quan trọng nhất quyết định sự thành công của tổ chức hoặc doanh nghiệp là sự hài lòng và cam kết gắn bó của nhân viên. Vậy nên, trong nghiên cứu này, chúng tôi tập trung nghiên cứu vào ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo đối với sự hài lòng trong công việc và cam kết với tổ chức bằng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm cùng các chuyên gia, nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phương pháp khảo sát trực tuyến. Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố hành vi như: (1)Trao quyền; (2) Trách nhiệm giải trình; (3) Sự khiêm tốn; (4) Lòng dũng cảm; và (5) Sự tha thứ có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng và cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Hội Cơ Khí – Điện Tp.HCM (HAMEE). Từ kết quả này, nghiên cứu đưa ra một số hàm ý quản trị nhằm để các nhà lãnh đạo, quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong HAMEE xem lại chính mình, điều chỉnh và lựa chọn cách ứng xử phù hợp, mang lại sự hài lòng và có được sự cam kết với tổ chức của nhân viên để tổ chức ngày càng phát triển, có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường Việt Nam nói riêng và đủ mạnh để cạnh tranh với thị trường thế giới.
Với một đất nước đang trên đà phát triển như Việt Nam hiện nay, cộng thêm sự phát triển công nghệ và sự phát triển vượt bậc về trình độ, trí tuệ cũng như văn hóa ứng xử của người lao động đã khác rất nhiều so với những thập kỷ trước, vậy nên tư duy, phong cách và hành vi của người lãnh đạo hiện đại cũng cần thay đổi để phù hợp, lãnh đạo làm sao để thúc đẩy được sự sáng tạo của nhân viên, lãnh đạo làm sao để khai thác sức lao động tự nguyện của nhân viên ở mức cao nhất, lãnh đạo làm sao để nhân viên cảm thấy vui vẻ, hạnh phúc nhất trong môi trường công việc, lãnh đạo làm sao để nhân viên có mong muốn lớn nhất là được gắn bó cùng công ty với khoảng thời gian lâu nhất, hay nói cách khác là lãnh đạo làm sao để nhân viên họ thấy hài lòng và sẵn sàng cam kết với tổ chức thì đấy mới là một nhà lãnh đạo hiệu quả và thành công. Với trải nghiệm thực tế tác giả nhận thấy rằng việc nhân viên không hài lòng trong môi trường làm việc dẫn đến quyết định “dứt áo ra đi” thì yếu tố hành vi của lãnh đạo góp phần không nhỏ trong việc thúc đẩy quyết định thôi việc của nhân viên. Vì vậy, trong nghiên cứu này, tác giả đề xuất năm yếu tố hành vi cơ bản của lãnh đạo có ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự cam kết của nhân viên và đã được chứng minh bằng kết quả nghiên cứu ở phần trên. Dựa vào kết quả đã được chứng nghiệm, tác giả đưa ra các hàm ý quản trị như sau:
Điều tối kỵ nhất của người lãnh đạo chính là việc gì cũng phải tự làm. Lãnh đạo cần phải nhớ rằng điều tuyệt vời khi làm lãnh đạo nằm ở việc “phụ trách một số việc” chứ không phải “phụ trách tất cả mọi việc”. Làm lãnh đạo là phải biết trao quyền một cách hợp lý, huy động một cách triệt để sự tích cực và sáng tạo của nhân viên, có như vậy doanh nghiệp mới tràn đầy năng lượng để phát triển. Sự trao quyền là chia sẻ quyền lực và quyền ra quyết định. Trao quyền cho nhân viên giúp họ tự giải quyết các vấn đề thay vì phải nghe và làm theo những giải pháp được chỉ định từ cấp trên. Đối với những nhân viên có năng lực, có tài năng và có ý chí vươn lên thì họ càng muốn thể hiện giá trị bản thân hơn những người khác. Một khi họ không được trao quyền như một công cụ để thực thi nhiệm vụ theo cách của họ thì đồng nghĩa với việc họ bị đánh mất cơ hội phát huy tài năng, do đó họ sẽ thấy không hài lòng và rất dễ cảm thấy ức chế, tâm trạng này tích tụ lâu ngày có thể họ sẽ không còn cam kết với tổ chức nữa. Hành vi trao quyền của người lãnh đạo sẽ khuyến khích nhân viên sử dụng tài năng của họ, chất xám và tư duy của họ để đưa ra những ý tưởng mới, mang lại cơ hội học hỏi, trau dồi các kỹ năng và phát triển bản thân. Sự trao quyền cho nhân viên của nhà lãnh đạo cho phép tổ chức thay thế cấu trúc phân cấp bằng các nhóm làm việc bán tự chủ hoặc tự chủ và cải thiện tính linh hoạt, hiệu quả và tính sáng tạo của một tổ chức. Các nhà lãnh đạo nên là người chỉ cho nhân viên thấy mục tiêu và hướng đi, việc còn lại là trao toàn quyền cho họ để họ tự chọn lựa con đường để đi, khi lãnh đạo mạnh dạn trao quyền lãnh đạo sẽ được nhận lại kết quả đầy tính sáng tạo từ nhân viên với tinh thần trách nhiệm cao nhất. Và trao quyền cũng là cách để phát hiện khả năng lãnh đạo tiềm ẩn trong mỗi nhân viên qua cách họ vận dụng quyền hạn được trao để có phương án bồi dưỡng, đào tạo, phát triển đội ngũ mạnh mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức.
Đối với người lãnh đạo, song song với việc được trao quyền hành là phần trách nhiệm đi kèm. Nhưng nếu là trách nhiệm đơn thuần thì chỉ là có trách nhiệm với những việc được làm, phải làm với hiệu lực và kết quả tốt. Nếu không làm hoặc làm không đúng, làm cho có lệ, làm nhưng không mang lại kết quả tốt, người lãnh đạo sẽ phải chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị hoặc người có thẩm quyền cao hơn
Nhưng như vậy là chưa đủ, mà người lãnh đạo cần phải có thêm trách nhiệm giải trình nghĩa là phải cung cấp, giải thích, làm rõ các thông tin trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, cách sử dụng quyền hạn được giao và trách nhiệm của mình đối với kết quả thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn đó. Khi lãnh đạo có trách nhiệm giải trình với cấp trên phải tự đặt mình ở vị trí đại diện cho nhân viên cấp dưới, giải trình và phân tích các nguyên nhân thành bại, mọi kết quả dù tốt hay xấu thì lãnh đạo phải là người chịu trách nhiệm cuối cùng, như vậy mới thể hiện được bản lĩnh của người lãnh đạo “dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm”. Một lãnh đạo khi tập thể có thành tích thì một mình nhận thưởng, còn khi có sai phạm thì luôn đổ lỗi cho một ai đó mà không phải là mình, như vậy không phải là một lãnh đạo có trách nhiệm giải trình. Nhân viên sẽ vô cùng hài lòng và sẽ cam kết với tổ chức lâu dài khi họ được dẫn dắt bởi người lãnh đạo có trách nhiệm giải trình; một người lãnh đạo “nói được, làm được và chấp nhận hậu quả được”. Vì người lãnh đạo như là người dẫn đường, chỉ lối, là người có khả năng huy động trí tuệ tập thể, năng lực và điểm mạnh của nhân viên để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Vì vậy, muốn hoàn thành tốt mục tiêu, lãnh đạo không chỉ có trách nhiệm giải trình với cấp trên mà còn phải có khả năng giải trình với cấp dưới. Trách nhiệm giải trình không những thực hiện sau khi hoàn thành công việc mà phải giải trình trong cả ba giai đoạn: giai đoạn chuẩn bị; giai đoạn thực hiện; và giai đoạn kết thúc nhiệm vụ. Ở giai đoạn chuẩn bị, trách nhiệm giải trình của lãnh đạo cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu, các tiêu chí công việc; trách nhiệm và nghĩa vụ của từng người; xác định nguồn lực hiện có, những khó khăn, thuận lợi, kể cả những rủi ro có thể gặp phải để có phương án ứng phó chủ động… Ở giai đoạn thực hiện, trách nhiệm giải trình của lãnh đạo với nhân viên còn có ý nghĩa động viên, phát huy sự tích cực của tập thể, nâng cao tính chủ động, sáng tạo của từng nhân viên
Ở giai đoạn kết thúc nhiệm vụ, trách nhiệm giải trình của lãnh đạo là sự phân tích, đánh giá kết quả, ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân và rút ra bài học kinh nghiệm từ đó tiến hành “luận công, ban thưởng” cho phù hợp.
Đối với nhân viên, khi “tư tưởng không thông, vác cái bình không cũng nặng” nhưng nếu lãnh đạo có trách nhiệm giải trình sẽ làm mọi hoạt động công khai, minh bạch, liêm khiết, công bằng và thông suốt thì mọi thứ sẽ “nhẹ tênh”, thay vào vị trí của sự gút mắc, hoài nghi trong lòng nhân viên là sự hài lòng và toàn tâm cống hiến, thì khi đó, sự thành công của lãnh đạo có trách nhiệm giải trình chỉ là một điều tất yếu.
Là lãnh đạo, mặc nhiên sẽ có được một số đặc quyền và uy quyền nhất định, lãnh đạo cũng có vô vàn áp lực và thường sẽ sử dụng những uy quyền này để thực thi nhiệm vụ, để hoàn thành mục tiêu. Biểu hiện của lãnh đạo thích sử dụng uy quyền là những khẩu lệnh, những quyết định, những quy định chế tài…Lâu dần, vô hình chung lãnh đạo sẽ trở nên kiêu ngạo, tự cho mình là số một, là người có quyền hạn tuyệt đối, là chân lý, là lẽ phải những biểu hiện của sự tự tôn, tự cao bắt đầu được bộc lộ và sẽ không nghe bất kỳ ý kiến nào của nhân viên, điều này là liều thuốc cực độc sẽ giết dần giết mòn ý chí phấn đấu, sự hài lòng và cam kết với tổ chức của nhân viên khi họ thấy rằng ý kiến đóng góp của họ không còn được xem trọng trong tổ chức. Thay vì thế, lãnh đạo hãy làm điều ngược lại, hãy biết khiêm tốn để chinh phục trọn vẹn sự hài lòng và cam kết lâu dài của nhân viên. Lãnh đạo hãy là người biết khiêm nhường, không đề cao cái tôi và công trạng của bản thân mà hãy biết cách lui về đứng sau để cổ vũ tôn vinh công trạng của nhân viên. Sự đề cao vai trò chức vụ, cố tình tạo khoảng cách vai cấp trong tổ chức đó không phải là hành vi của lãnh đạo có đức tính khiêm tốn, mà lãnh đạo hãy biết tạm quên đi quyền lực và sự tài giỏi của bản thân, luôn trong tâm thế của người cần học hỏi cho dù đó là nhân viên của mình. Lãnh đạo có tính khiêm tốn luôn tôn trọng cấp dưới, không bao giờ áp đặt quan điểm của bản thân lên người khác và luôn sử dụng câu “ý tôi như thế, ý bạn thế nào?”. Mặc dù một số người trong giới kinh doanh coi khiêm tốn là một điểm yếu, nhưng nghiên cứu cho thấy rằng đó thực sự là điểm mạnh, nó có tác động mạnh mẽ đến sự hài lòng và cam kết với tổ chức của nhân viên.
Một nhà lãnh đạo thiếu sự khiêm tốn có thể hiểu hoặc không hiểu cấp dưới của mình nhưng một nhà lãnh đạo khiêm tốn thì luôn luôn hiểu họ. Lãnh đạo khiêm tốn để lại một dấu ấn mẫu mực cho nhân viên, khi sự khiêm tốn lên ngôi thì sự học hỏi sẽ không ngừng và sự thành công cho tổ chức sẽ là vô hạn.
Lòng dũng cảm
Lòng dũng cảm của một lãnh đạo là điều mà mọi nhân viên đều kỳ vọng, nó quyết định rất nhiều đến sự hài lòng và cam kết của nhân viên. Với nhân viên, đặc biệt là những người có tài, họ không hề muốn lãnh đạo mình là một người hèn yếu, mà cái họ trông chờ là được đi theo một người lãnh đạo là hiện thân của một con sư tử, một chiến tướng, một nhà lãnh đạo dũng cảm biết cách dẫn dắt đội ngũ vượt qua mọi thử thách mà không dập tắt sự sáng tạo của họ. Lãnh đạo là người dẫn đầu nên lãnh đạo cần dũng cảm dẹp bỏ những phán xét cá nhân mà hãy là tấm gương, một hình mẫu chuẩn mực, tạo cho mọi nhân viên sự tự tin để họ làm việc với khả năng tốt nhất. Để có được sự hài lòng của nhân viên thì sự dũng cảm của lãnh đạo là hành vi phải thường xuyên lặp lại xuyên suốt trong quá trình lãnh đạo, nó có khả năng tác động đến mọi hành vi khác, ngay cả việc giao quyền cũng bắt đầu từ sự dũng cảm mà có, đó là dũng cảm từ bỏ bớt quyền kiểm soát của bản thân. Công nhận thành tích của nhân viên, tán thưởng những sáng kiến, chấp nhận lui về phía sau để đẩy nhân viên lên phía trước nhận chiến công đó cũng là lòng dũng cảm – dũng cảm hy sinh lợi ích cá nhân vì mục đích gắn kết đội ngũ. Đấu tranh đến cùng với những những tiêu cực, vượt qua những định kiến, những ý kiến trái chiều thậm chí quyết tâm làm những việc mà mọi người cho là “không giống ai” để hoàn thành những mục tiêu đúng đắn, đó cũng là lãnh đạo dũng cảm. Những ý kiến trái chiều của nhân viên lãnh đạo thường cảm thấy “khó lọt lỗ tai”, góp ý xây dựng với những sai lầm của lãnh đạo thì lại càng “rất khó lọt lỗ tai”, nhưng với một lãnh đạo có lòng dũng cảm họ sẽ chấp nhận nó và nghiêm túc xem xét, nếu điều đó tốt cho tổ chức, lãnh đạo dũng cảm sẽ từ bỏ cái tôi và sự kiêu hãnh của mình mà sẵn sàng thay đổi, nhận lỗi để có thể sửa chữa chúng. Điều này sẽ chứng minh cho nhân viên thấy rằng lãnh đạo đủ mạnh mẽ để tiếp tục dẫn đầu và biến sai sót thành cơ hội học hỏi.
Sự tha thứ
Ưu điểm và nhược điểm, điểm mạnh và điểm yếu của con người là sự thống nhất của các mặt đối lập, “nhân vô thập toàn”. Vậy nên người lãnh đạo không nên quá hà khắc, không nên quá cứng nhắc khi áp dụng các nguyên tắc và cũng không nên yêu cầu quá cao với nhân viên. Trên thế giới này không có người tài nào là hoàn hảo nên việc nhân viên có phạm sai lầm đó là điều tất yếu, và thông thường khi nhân viên phạm sai lầm, dù vô tình hay cố ý thì từ lúc họ ý thức được hậu quả của sự lầm lỗi cũng là lúc họ có cảm giác bất an và lập tức trong đầu họ đưa ra các giải pháp kể cả tích cực và tiêu cực. Tùy theo cách họ hiểu về tính cách của người lãnh đạo, nếu họ hiểu lãnh đạo của họ là người có tấm lòng bao dung và sự tha thứ, khi đó họ có thể có thái độ tích cực như báo cáo sự cố, cố gắng đề xuất các giải pháp khắc phục một cách tích cực và tinh thần cầu thị và ngược lại, họ có thể chọn giải pháp tiêu cực như lấp liếm, giấu diếm nhằm che đậy và qua mặt cấp trên thậm chí là chạy trốn… Vậy nên, để muốn có được sự hài lòng và gắn bó của nhân viên thì lãnh đạo cần thấu hiểu rằng từ vĩ nhân đến người bình thường ai cũng có khuyết điểm, nên rất cần ở lãnh đạo một tấm lòng bao dung và hành vi sẵn sàng tha thứ, biết đào sâu điểm mạnh và bao dung với điểm yếu. Là một nhà lãnh đạo nếu chỉ chú ý vào điểm yếu của một người mà không chú ý vào điểm mạnh của họ, chỉ nghĩ cách khắc chế những khuyết điểm của họ mà không nghĩ cách phát huy những ưu điểm của họ thì nhà lãnh đạo đó khó thành công. Có một nguyên tắc được các nhà tuyển dụng thường áp dụng khi tuyển dụng là trong vòng một năm kể từ khi bắt đầu được tuyển dụng, cho phép nhân viên mắc “sai lầm hợp lý” từ một lần trở lên, nếu trong một năm mà không có một “sai lầm hợp lý” nào thì nhân viên đó sẽ bị sa thải vì điều đó được hiểu rằng trong suốt thời gian làm việc người đó không có sáng tạo, không có cạnh tranh mà bảo thủ và tầm thường, cả tinh thần và năng lực làm việc đều có vấn đề. Vì vậy, lãnh đạo nên cần để nhân viên biết rằng sẽ sẵn sàng chấp nhận và tha thứ cho những “sai lầm hợp lý” được tạo ra từ những cách làm sáng tạo, biết rõ nguyên tắc này khiến nhân viên cảm nhận được thái độ khoan dung của cấp trên nên sẵn sàng gánh vác trách nhiệm đồng thời cũng kích thích trí tưởng tượng của bản thân, củng cố sự tự tin và tinh thần mạo hiểm sẽ dành chiến thắng trên mảnh đất trống mà trí tuệ của người khác chưa chiếu tới.
